In evidenza
- Il sistema di pianificazione e controllo in fase di crisi
- Il sistema di pianificazione e controllo per un Gruppo industriale operante in tre diverse Aree di Business
- Rimodulazione finanziaria: il caso di una concessionaria d'auto
- Il check up economico finanziario
- Il business plan per un investimento immobiliare
- La redazione del Piano Industriale
- Una finestra sul Project Financing
- Nessun vento è utile per chi non conosce la rotta
- Il controllo del valore
- L'ultima lezione di Randy Pausch
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- La crisi secondo Einstein
- "Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle nello stesso modo.Espandi
La crisi è la miglior cosa che possa accadere a persone e interi paesi perché è proprio la crisi a portare il progresso. La creatività nasce dall'ansia, come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che nasce l'inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera se stesso senza essere superato. Chi attribuisce le sue sconfitte e i suoi errori alla crisi, violenta il proprio talento e rispetta più i problemi che le soluzioni. La vera crisi è la crisi dell'incompetenza. Lo sbaglio delle persone e dei paesi è la pigrizia nel trovare soluzioni. Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è routine, una lenta agonia. Senza crisi non ci sono meriti. È nella crisi che il meglio di ognuno di noi affiora perché senza crisi qualsiasi vento è una carezza. Parlare di crisi è creare movimento; adagiarsi su di essa vuol dire esaltare il conformismo. Invece di questo, lavoriamo duro! L'unica crisi minacciosa è la tragedia di non voler lottare per superarla."Albert Einstein (1879-1955)
Riduci
Eventi
20 Novembre 2014 - ore 15.00 Programma Sviluppo - Via Amendola 162/1 - Bari (BA)
Workshop dal titolo: «L'importanza del cash flow nella gestione aziendale»
13 febbraio 2014 ore 17.00 Sala Degli Specchi del Palazzo di Citta - Bitonto (BA)
Convegno sul tema: «Prevenzione e gestione della crisi d’impresa»
Principali Esperienze
Il sistema di pianificazione strategica e controllo di gestione per un Gruppo industriale operante in tre diverse Aree di Business
Scenario:Il gruppo è strutturato in 3 Aree Strategiche di Affari (ASA): Edilizia, Servizi Tecnologici, Facility Management, e conta più di 20 società operative, 3000 dipendenti e oltre 200 milioni di euro di fatturato consolidato. La crescita in termini di organizzazione e settori di business è avvenuta nell’ultimo triennio in seguito a una serie di acquisizioni, oltreché grazie all’aggiudicazione di importanti bandi di gara pubblici.È stata manifestata la necessità di dotare il Gruppo di un sistema di pianificazione e controllo che consenta un governo continuo ed efficace della gestione a livello di singola società, di ASA e di Gruppo.
Intervento: Un aspetto particolare che il sistema di pianificazione e controllo di gestione si è trovato subito ad affrontare è rappresentato dalla valorizzazione dei ricavi delle varie commesse del Gruppo. Nell’ambito delle diverse aziende e delle diverse ASA, si possono infatti individuare diverse tipologie di commessa, che si distinguono sostanzialmente per le diverse modalità di determinazione dei ricavi.
Ciascuna commessa può, in effetti, essere soggetta ad una delle seguenti tipologie di trattamento contabile per la determinazione dei ricavi:
Il sistema di pianificazione e controllo di gestione è stato strutturato in modo tale da consentire di analizzare nel reporting le informazioni secondo le seguenti principali dimensioni di analisi:
Le informazioni raccolte attraverso il sistema di reporting, oltre a costituire un utile strumento di analisi ex post, costituiscono soprattutto un indispensabile strumento informativo per la definizione preventiva dei percorsi da intraprendere (sistema di budgeting e forecasting) e la valutazione di eventuali alternative strategiche.
Per questo motivo, il sistema di reporting ha una struttura logica finalizzata a far fronte a differenti fabbisogni informativi e si distingue in due macro-aree principali
Il funzionamento del Sistema di Controllo di Gestione è supportato dalla Contabilità Generale, dalla Contabilità Analitica e dai Sistemi Informativi.
- Centri di costo, su cui sono registrati i costi relativi a un reparto aziendale non direttamente legato all’attività produttiva (struttura di staff o di supporto)
- Commesse, su cui sono registrati i costi relativi alle singole attività produttive o di erogazione di servizi
- Piano dei conti, che rappresenta il livello minimo di aggregazione dei costi/ricavi e attività/passività
- Sistemi informativi: forniscono tutto il supporto necessario per l’acquisizione, l’elaborazione e l’analisi dei dati nonché la loro rappresentazione nel sistema di reportistica
il processo di pianificazione e controllo del Gruppo ha poi riguardato anche la valutazione di convenienza economica e finanziaria di nuovi investimenti nonché l’asseverazione di piani economico finanziari, laddove richieste dai bandi di gara (per esempio nei Project Financing). In questo processo continua è stata la collaborazione con l’ufficio gare di gruppo e con l’ufficio tecnico preposto alla progettazione per recepire le ipotesi e le assunzioni da porre alla base delle previsioni economico finanziarie in termini di investimenti, fonti di finanziamento, costi e ricavi. L’output di questo processo consiste in:
- IRR (Internal Rate Return)
- NPV (Net Present Value)
- PAYBACK PERIOD
- DSCR (Debt Service Cover Ratio)
- LLCR (Loan Life Cover Ratio)
Progettazione e implementazione del sistema di pianificazione e controllo per una primaria azienda di produzione industriale su commessa
Scenario: l’azienda, in seguito ad un passaggio generazionale, aveva bruscamente cambiato rotta, trasformandosi da una realtà di tipo artigianale a un’entità industriale, e raggiungendo livelli di fatturato superiori a 10 milioni di euro annui. Di contro, però, la struttura organizzativa interna lamentava delle carenze, in quanto non era stata sufficientemente dimensionata rispetto ai volumi di affari raggiunti.
In questo contesto, la direzione aziendale aveva manifestato l’esigenza di dotarsi di strumenti di gestione e controllo che consentissero di gestire la crescita in maniera sostenibile. L’esperienza si configurava, pertanto, come supporto a un progetto di ulteriore sviluppo dell’azienda.
Intervento:
- Statistiche di vendita, con confronti rispetto all’anno precedente e ai valori di budget
- Reportistica economico-finanziaria aziendale: bilanci consuntivi, infrannuali, forecast, budget; rendiconto finanziario storico e budget di cassa
- Reportistica economica di dettaglio: conto economico di commessa, conto economico per cliente, agente, area geografica, categoria merceologica, ecc.
- L’analisi del conto economico per categoria merceologica ha evidenziato quali di esse presentassero marginalità trascurabili se non negative e ha portato a direzionare gli sforzi in termini di comunicazione e marketing in maniera mirata verso le categorie merceologiche a maggior valore aggiunto. Ciò ha prodotto un aumento delle vendite ad alta marginalità e una diminuzione dei volumi a basso reddito, con conseguente miglioramento di tutti gli indicatori economici e finanziari aziendali
- L’analisi dettagliata del costo di prodotto ha portato a una reingegnerizzazione del processo di pricing i prodotto, che è stato così strutturato in maniera coerente e rispondente alle esigenze del mercato
- L’introduzione del budget nella cultura aziendale ha portato a motivare le figure chiave dell’organigramma aziendale, che hanno cominciato a lavorare in funzione di obiettivi definiti congiuntamente con la direzione aziendale.
- Pianificazione strategica: elaborazione del piano industriale quinquennale, con evidenza degli obiettivi di crescita economica e di sostenibilità finanziaria degli investimenti in termini di immobilizzazioni e di capitale circolante.
- Progettazione e implementazione del sistema di controllo di gestione: definizione e implementazione dei criteri di allocazione dei costi diretti di collezione e dei criteri di ribaltamento e allocazione dei costi indiretti. Outuput: Conto economico di collezione
- Progettazione e implementazione del sistema informativo a supporto del controllo di gestione: introduzione in azienda di un datawarehouse aziendale, e di un sistema di reportistica direzionale multidimensionale che consentisse di disporre, con aggiornamenti in tempo reale di:
- Statistiche di vendita, con confronti rispetto all’anno precedente e ai valori di budget
- Reportistica economico-finanziaria aziendale: bilanci consuntivi, infrannuali, forecast, budget; rendiconto finanziario storico e budget di cassa
- Reportistica economica di dettaglio: conto economico di collezione.
Risultati: il notevole patrimonio informativo prodotto ha consentito di supportare la direzione aziendale in importanti decisioni strategiche quali, a titolo esemplificativo:
- L’analisi dettagliata del costo di collezione ha portato a una reingegnerizzazione del processo di pricing di prodotto, che è stato così strutturato in maniera coerente e rispondente alle esigenze del mercato
- L’introduzione del processo di pianificazione strategica e di budgeting nella cultura aziendale ha portato a una modalità di gestione basata sull’individuazione e ottimizzazione delle variabili chiave per generare valore (value based management).
L’azienda ha potuto gestire agevolmente e con successo le due nuove iniziative strategiche messe in atto, raddoppiando in due anni i livelli di fatturato.Elaborazione di scenari “what if” finalizzati a individuare leve per il miglioramento della redditività di un’azienda di produzione industriale su commessa
Scenario: l’azienda in questione ha elaborato un bilancio infrannuale al 30 giugno che ha evidenziato un’importante perdita operativa, oltreché tensioni finanziarie a breve termine. Ha dunque manifestato l’esigenza di correre ai ripari, e di individuare delle possibili leve per riportare gli indicatori economici a valori positivi entro la fine dell’anno.
Intervento:
Si sono effettuate le seguenti attività:
- Statistiche di vendita, con confronti rispetto all’anno precedente e ai valori di budget
- Analisi della redditività per cliente/prodotto
- Analisi della produttività e dei costi di produzione, con particolare riferimento a:
- Acquisti di materie prime
- Costi per la logistica
- Costi per il personale
- Acquisti di materie prime
- Definizione di una procedura per l’assegnazione di un rating cliente e per la gestione del credito
- Organizzazione interna: definizione di un organigramma aziendale, con particolare riferimento a ruoli e responsabilità
- Elaborazione di un budget di tesoreria a breve termine
- Definizione di un piano finanziario a medio lungo termine e rimodulazione dell’esposizione finanziaria netta
con l’obiettivo generale di recuperare redditività e riequilibrare la posizione finanziaria netta dell’azienda
Il lavoro si è svolto come segue:
- Si sono analizzati nel dettaglio le ragioni dei risultati economici registrati, attraverso:
- la scomposizione dei risultati per singola transazione di vendita (e, quindi, per cliente e prodotto, nonché altre dimensioni che si sono ritenute utili ai fini dell’analisi). Ciò è stato fatto elaborando la distinta base per tutti i prodotti
- l’analisi del fatturato e del margine di contribuzione per: mese di calendario; prodotto e tipologia di prodotto; cliente; matrice cliente prodotto;
- Dal punto di vista finanziario si è invece proceduto a:
- Aggiornare la posizione finanziaria netta
- Fare delle simulazioni sugli effetti che eventuali miglioramenti della redditività avrebbero sui flussi di cassa
- Aggiornare la posizione finanziaria netta
- Infine si è analizzato l’organigramma e i processi aziendali (in particolare il processo produttivo e logistico) al fine di individuare delle opportunità di miglioramento delle performance
Risultati: si sono intraviste importanti opportunità di migliorare la redditività aziendale e di gestire al meglio il credito vs clienti, attraverso le seguenti azioni, da attuare simultaneamente:
- Revisione dei prezzi di vendita per ciascuna combinazione cliente/prodotto, dando priorità a quei clienti inseriti nel quadrante rosso (alto fatturato, basso margine) della matrice fatturato/margine di contribuzione
- Dimensionamento del personale produttivo e logistico in funzione dei carichi di lavoro mensili, ricorrendo a cassa integrazione ordinaria o altre forme di lavoro variabile nel periodo gennaio-giungo
- Inoltre, data la molto diversa redditività riscontrata sui prodotti realizzati con telaio semilavorato rispetto a quelli prodotti internamente, è stato opportuno valutare seriamente l’ipotesi di dismettere la linea di produzione relativa alle fasi di produzione interna di tali semilavorati, previo reperimento sul mercato degli acquisti di tutte le componenti ivi prodotte
- È stata adottata la procedura suggerita per la gestione del credito vs clienti
- È stato consolidato l’indebitamento e medio lungo termine, “congelando” il rimborso della quota capitale dei mutui per 12 mesi.
- È stata adottata una struttura organizzativa interna che chiarisca ruoli e responsabilità e valutata la possibilità di avvalersi del supporto di un temporary manager.
Ristrutturazione del debito per una concessionaria d'auto
Scenario: L’azienda, a seguito della crescita di fatturato conseguita nell’ultimo biennio e a causa della difficile situazione finanziaria generale, ha registrato nel corso del 2011 un aumento del capitale circolante, in particolare dei crediti verso clienti, con il conseguente incremento della posizione finanziaria netta. In tale contesto, pur avendo la Società sempre operato nei limiti degli affidamenti creditizi accordategli, è stata avanzata da parte di UNICREDIT la richiesta di riduzione della propria esposizione finanziaria.
Intervento:
si è proceduto ad elaborare un’ipotesi di rimodulazione dell’esposizione finanziaria verso UNICREDIT, delineando le linee guida di un piano industriale a supporto di tale proposta. La proposta è consistita in quanto segue::
- Azzeramento di un’esposizione pari a 600 mila euro, affidato per altrettanti 600 mila euro in forma tecnica “anticipo su fattura”, previa opportuna contabilizzazione degli incassi intervenuti da novembre 2011 ad oggi delle fatture anticipate sul conto in questione;
- Consolidamento dell’accordato in forma tecnica “anticipo su documenti” pari a 900 mila euro in un finanziamento chirografo da rimborsare in 5 anni ad un tasso pari all’IRS 5 anni aumentato di uno spread del 2%;
- Mantenimento degli affidamenti esistenti su conto corrente ordinario (300 mila euro);
- - Graduale rimodulazione degli ulteriori affidamenti in forma tecnica “anticipo su fattura” in base ai volumi di vendita e agli assorbimenti di capitale circolanti previsti nel piano industriale.
Il piano industriale 2012-2016 ha posto come obiettivo quello di razionalizzare le attività, ridurre i volumi di vendita e aumentare la qualità del fatturato, con il fine ultimo di recuperare redditività e flessibilità finanziaria per sostenere nuova creazione di valore. Per raggiungere tali risultati si sono definite le seguenti linee guida del piano industriale: - Riduzione della quota di fatturato verso i commercianti a vantaggio dell’aumento della quota di fatturato verso i privati, che diventa da subito prevalente. Ciò, se da un lato comporta una riduzione del fatturato complessivo, dall’altro consente di ottenere più alti margini, nonché di limitare l’assorbimento di capitale circolante e quindi di ridurre l’esposizione finanziaria;
- Consolidamento e razionalizzazione della struttura, con conseguente riduzione dei costi generali di circa il 25% rispetto ai valori inziali;
- Sensibile riduzione dell’indebitamento a breve esistente, attraverso la trasformazione di parte di esso in indebitamento a medio lungo termine e rimodulazione della parte restante .
Gli interventi considerati nel piano industriale 2012-2016 consentivano di riequilibrare la posizione finanziaria netta rispetto alla marginalità e al patrimonio netto già a partire dal 2012.
Risultati: la proposta di rimodulazione finanziaria è stata accettata dall’istituto di credito
L’azienda ha potuto sostenere agevolmente la crescita fino a livelli di 30 milioni di euro di fatturato annuo.
Progettazione e implementazione del sistema di pianificazione strategica e controllo di gestione per una primaria azienda operante nel settore moda e abbigliamento
Scenario: l’azienda vantava un’esperienza trentennale nel settore moda e abbigliamento, avendo lavorato come licenziataria di importanti marchi e si trovava in un momento decisivo per il suo futuro, in quanto si stavano valutando due importanti iniziative strategiche: l’avvio di una nuova importante collaborazione come licenziatario di un nuovo marchio di fama internazionale, e l’avvio, in collaborazione con altri partner del settore, di un progetto di sviluppo di un marchio proprietario.
La direzione aziendale aveva manifestato l’esigenza di analizzare in dettaglio i termini di queste due nuove iniziative allo scopo di individuare tempestivamente eventuali criticità e di valutare l’impatto che nel tempo tutto ciò poteva avere in termini di ricadute economico-patrimoniali e, soprattutto, finanziarie.
Intervento:
Mission
- emmeci2 opera nella gestione di impresa e propone attività di:
- consulenza strategica
- change management
Grazie ad un modus operandi che consente di valorizzare gli asset e le competenze disponibili, personalizza le soluzioni elaborate adattandole alla realtà dell'impresa e fornisce criteri e parametri attraverso i quali misurare la crescita del valore.
Contatti
- Sede: Via Alcide De Gasperi n. 160 - 74017 Mottola (Ta)
- Telefono: +39 099 4003624 - +39 340 4296201
- Fax: +39 099 4003624
- email: info@emmeci2.it
- web: www.emmeci2.it
Consulenza strategica
- Elaborazione di piani industriali
- Analisi di investimenti, project financing
- Gestione della crisi aziendale, piani di rilancio e valorizzazione
- Ristrutturazione di debito
- Asseverazione di piani economico finanziari da utilizzarsi nei confronti di enti pubblici
- Strategie di accesso al credito
- Finanziamenti nazionali e comunitari
- Pianificazione e controllo di gestione:
- elaborazione e gestione di budget economico/finanziari
- consuntivazione dei risultati e analisi degli scostamenti
- implementazione di Tableau de Bord
Change management
- Mappatura, analisi e miglioramento dei processi aziendali
- Individuazione di Key Performance Indicator (KPI) e dei relativi criteri e strumenti di misura
- Sviluppo di Balanced Scorecard
- Assistenza nei processi di passaggio generazionale di impresa
Perché emmeci2
emmeci2 srl nasce nel 2008 con un preciso obiettivo: supportare le PMI locali nell'acquisire una nuova mentalità nella gestione dei processi di business, estremamente focalizzata sulla creazione di valore.
Una mentalità non nuova in termini assoluti, ma diversa rispetto a quella che ha mosso il centro-sud negli ultimi decenni, che passi attraverso l'oculata gestione economico-finanziaria, la strategia di marketing incentrata sulla qualità del fatturato, la razionalizzazione dei processi di business, la corretta gestione delle risorse umane.
Il fine ultimo è quello di consentire alle PMI di acquisire maggiore competitività e di aprirsi a nuovi mercati sostenendo un rischio imprenditoriale calcolato e, quindi, ridotto ai minimi termini.
